Печальная, но неоспоримая правда: из талантливых работников не всегда получаются успешные руководители. Однако во многих отраслях высокие показатели производительности часто приводят к продвижению на руководящие должности. На первый взгляд, этот шаг имеет смысл… но то, что кто-то преуспевает в продажах, например, не означает, что у него есть навыки и склонность к управлению командой.
В статье Harvard Business Review изучил практику продвижения в различных компаниях и обнаружил некоторые несоответствия между людьми, которые занимают руководящие должности, и навыками, демонстрируемыми этими профессионалами. Согласно результатам исследования, эти 4 признака могут указывать на то, что нового менеджера повысили выше его уровня компетенции.
1. Навыки, которые привели к продвижению по службе, не транслируются на новую должность.
Исследования Гарварда сосредоточены на концепции, известной как принцип Питера, которая предполагает следующее: “Если организации продвигают людей, лучших на их текущих должностях, то организации неизбежно будут продвигать людей до тех пор, пока они не перестанут хорошо выполнять свою работу. Другими словами, организации управляют карьерой так, чтобы каждый поднялся до уровня своей некомпетентности”.
HBR использует индустрию продаж как яркий пример действия принципа Питера. У успешных продажников на 15% больше шансов получить продвижение по службе, чем у их менее успешных коллег. Однако, согласно Гарварду, “эффективность продаж на самом деле отрицательно коррелирует с эффективностью в качестве менеджера команды продаж: когда продажник продвигается по службе, каждый более высокий ранг в иерархии коррелирует со снижением эффективности каждого из подчиненных такого менеджера на 7,5% после продвижение по службе”. Навыки, которые делают кого-то эффективным продажником, не транслируются в сильные управленческие способности. Именно поэтому использование результатов работы в продажах в качестве метрики для выбора менеджеров приведет к появлению кучи новых руководителей, которые не подходят для своих ролей.
2. Продвижение предлагается вместо повышения заработной платы.
На хорошо организованных рабочих местах продвижение по службе сопровождается повышением заработной платы. Однако, если ваша компания продвигает высокоэффективных сотрудников, не предлагая им больше денег, то изменения в звании используются в качестве поощрения, а не тщательно продуманного решения.
Чтобы избежать этой проблемы, HBR дает рекомендацию: “Фирмы могут вознаграждать лучших исполнителей зарплатой, а не продвижением по службе. По нашим данным, мы обнаружили, что фирмы с самой высокой оплатой за результат также продвигают лучших менеджеров. Другими словами, награждая показатели продаж более высокими поощрительными выплатами, фирмы могут продвигать лучших потенциальных менеджеров. Лучшие продажники не считают, что им “нужно” становиться менеджерами, чтобы зарабатывать больше денег”.
3. Компания не преуспевает в оценке результативности.
Оценка результативности или эффективности — важный элемент любой компании; работодатели должны держать своим подчиненным обратную связь о том, как они работают, а сотрудники должны использовать эту информацию для роста и развития. Однако, если компания не проводит оценку эффективности сотрудников, она становится склонной к необдуманным решениям по продвижению.
HBR советует компаниям отделять будущий потенциал от прошлых результатов, чтобы добиться правильных выводов. “Один из подходов, встроенных в режимы оценки, такие как ninebox, требуют от менеджеров отделить оценку будущего карьерного потенциала от предыдущей работы. Людей, которые высоко оценивают будущий карьерный потенциал, можно вознаградить повышением до руководящих должностей и опционами на акции, чтобы удержать их до тех пор, пока их потенциал не будет реализован. Люди, получившие высокие баллы за предыдущую работу, могут быть вознаграждены бонусами, повышением по службе как индивидуального сотрудника или общественным признанием”, – рекомендует HBR.
4. Несмотря на должность, на них не возлагается дополнительная ответственность.
В некоторых случаях “менеджер” становится бессмысленным званием; если недавно получившего повышение сотрудника поставили на очень небольшую команду с небольшими обязанностями, это явный знак символизма. Какой подход лучше? “Продвигая лучших кандидатов на руководящую должность, позвольте им управлять большими командами и выполнять свои управленческие обязанности на равне с индивидуальными обязанностями. Мы обнаружили, что, когда фирмы возлагают на менеджеров больше ответственности над более крупными командами, фирмы с большей готовностью продвигают работников, которые слабее с точки зрения продаж, но с большей вероятностью будут эффективными менеджерами”, – говорит HBR.
